強生（Johnson&Johnson）是zui的公司之一，125年的歷史中輝煌無數(shù)，在*取得了巨大的商業(yè)和價值成功；它穩(wěn)居世界500強前列，更曾位居全美zui令人羨慕的公司之列，紅白相間的公司logo都在努力向外傳達其專業(yè)、安全和溫暖的價值取向——它宣布自己“因愛而生”。

然而，自2005年開始，范圍內(nèi)，這家公司卻不斷爆出質(zhì)量安全問題，大規(guī)模產(chǎn)品召回事件此起彼伏——據(jù)不*統(tǒng)計，僅2010年一年時間里，強生已進行了從強生泰諾退燒藥到*置換物，從兒童止痛藥美林到日拋隱形眼鏡等幾乎全類別產(chǎn)品在內(nèi)的15次大規(guī)模召回，不*統(tǒng)計召回損失6億美元。

“因愛而生”的強生緣何問題重重？

強生“生病”

zui近的一條壞消息把已深陷質(zhì)量危機泥潭的強生又向深處推了一把。

12月22日，由于藥片不能迅速融化，強生旗下的麥克尼爾（McNeil）公司宣布召回止痛藥*（Motrin），共涉及了約1200萬瓶*。對于本次召回的原因，麥克尼爾公司宣稱，通過對*藥品樣本進行測試，在接近藥品保質(zhì)期zui后期*，一些藥片不能按照預期迅速融化。而就在兩周前，因質(zhì)量安全問題，強生在華zui大子公司西安楊森代理的兩款藥物被國家食品藥品監(jiān)管局（SFDA）分別宣布緊急召回和限制銷售。此前，由于同樣的質(zhì)量問題，這兩款藥物已經(jīng)在歐美市場被宣布停止生產(chǎn)和銷售，涉事生產(chǎn)廠家也在今年11月11日*停產(chǎn)。其中一款抗癌藥物“萬珂”在zui抗腫瘤藥物中*七，僅2010年的年銷售額就已經(jīng)達到17億美元，屬于強生藥品序列的明星產(chǎn)品。

比這更糟的是，這僅僅是強生數(shù)量龐大的產(chǎn)品召回中的又一次“新增”事件，而下一次會在何時爆發(fā)，沒有人說得清楚。事實上，從2005年開始，強生嬰兒油就被美國食品及藥物管理局（FDA）查出含有害成分石蠟油；2009年，強生嬰幼兒用品再度在美國被檢出含有毒物質(zhì)二口惡英，隨后其洗護產(chǎn)品“無淚配方”由于其概念炒作也遭遇了的品牌質(zhì)疑。僅在2010年一年內(nèi)，據(jù)不*統(tǒng)計，強生涉及的大規(guī)模召回有15次之多——500批次泰諾、40多批次的仙特明、930萬瓶泰諾感冒藥；召回約400萬盒兒童抗過敏藥可他敏和約80萬瓶兒童止痛藥美林，單隱形眼鏡一個品類的產(chǎn)品，當年就召回總計近60萬盒。

業(yè)界驚詫地發(fā)現(xiàn)，2010年幾乎成了強生的“召回年”，召回產(chǎn)品應接不暇，而召回原因如出一轍——質(zhì)量安全。

“爆發(fā)如此大規(guī)模且多發(fā)的質(zhì)量安全問題，應該可以說明，它的質(zhì)量管控體系確實存在不小的漏洞。”國內(nèi)某跨國制藥公司研究專家就此問題接受《*財經(jīng)日報》采訪時表示，“從楊森到強生，能夠看出有一些問題是帶有相當共通性的——也許，它長得太快了。”

強生“快跑”

作為世界上規(guī)模大、產(chǎn)品多元化的醫(yī)療衛(wèi)生保健品及消費者護理產(chǎn)品公司，美國強生公司的產(chǎn)品涉及范圍遍布醫(yī)療器械、制藥、個人護理等消費品，產(chǎn)品175個國家和地區(qū)。

1985年，強生公司在中國建立了*家合資企業(yè)——西安楊森制藥有限公司；1988年、1992年、1994年和1995年又分別在中國建立了多家子公司。

1920年，偶然創(chuàng)意的*使強生隨后開始成為傳奇——如今，強生邦迪*不僅以其產(chǎn)量超千億的數(shù)量說明著自己的市場地位，更以其在*領(lǐng)域的*，成為營銷學上的經(jīng)典案例。

“當年我們在做市場的時候，很自豪的一點是，消費者到藥店去買*，他多半會說‘我要一盒邦迪’——‘邦迪’這個品牌已經(jīng)在消費者心中成了*的代名詞，提到*，他們不會想到別的品牌，直到今天，依然是這樣。”醫(yī)藥營銷專家關(guān)平對邦迪的品牌傳播成功印象深刻，作為早年間西安楊森培育的*批醫(yī)藥職業(yè)人，和他當年的同事一樣，關(guān)平對西安楊森和強生，感情深厚。

作為強生在華zui早設(shè)立的公司，直到今天，西安楊森依然在在華跨國藥企中舉足輕重——由于進入中國zui早，如今中國醫(yī)藥界zui和zui成功的企業(yè)家和職業(yè)人中，身上大都或多或少留存有西安楊森工作或影響的印記，也因此，大家都*的一個說法是，西安楊森是中國醫(yī)藥界精英培育的“黃埔軍校”。

但即便是這座在中國的“黃埔軍校”，也從2008年前后出現(xiàn)了一系列的問題。由于內(nèi)部問題等復雜因素，西安楊森中高層經(jīng)歷了巨大變動，包括市場總監(jiān)在內(nèi)的多位核心業(yè)務管理層離職。當年，西安楊森的銷售和業(yè)績下滑得很厲害，達到20%~30%，此后一直沒能恢復。

成本導向

“以強生在中國乃至的業(yè)務來看，消費品目前都是增長zui快的一部分，也是利潤貢獻比較穩(wěn)定的一塊。”有接近強生內(nèi)部人士告訴記者，“特別是強生的嬰兒護理產(chǎn)品，是消費產(chǎn)品中增速較高的部分。”

該人士進一步透露，在中國的情況一定程度上反映了強生的狀況——比如在藥品部分，由于近年來研發(fā)新藥成本上升，加之強生投入也逐漸不足，沒有更多新品補充，產(chǎn)品序列本身就有梯隊銜接的問題——“而為了降低成本，在本土之外地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)廠家或?qū)ふ掖懋a(chǎn)品模式，在范圍的管理上，可能因此埋下了問題。”他說。

而事實上，對代工廠的質(zhì)量統(tǒng)一控制和管理一直都是強生需要面對的問題——此前就有市場觀點指出，作為跨國藥企中業(yè)務鏈條zui長的生產(chǎn)廠家，良莠不齊的代工廠讓強生非常頭疼。上世紀八九十年代，強生經(jīng)歷了高速發(fā)展的擴張期，這一時期匆忙設(shè)立的代工廠為強生的長遠發(fā)展埋下了隱患。

資料顯示，2002年以后，強生質(zhì)量控制部分開始削弱，公司經(jīng)常裁員，經(jīng)驗豐富的老員工經(jīng)常被裁掉。在2005～2009年的時間里，遷廠的員工數(shù)量削減了32%，設(shè)備經(jīng)費也在削減。通常情況下，要由10個人完成的工作只有兩個人做。所以工作中的差錯越來越多。

2008年12月，F(xiàn)DA去了麥克尼爾的工廠，在經(jīng)過歷時兩年的反復調(diào)查后，F(xiàn)DA認定，麥克尼爾質(zhì)量控制系統(tǒng)已經(jīng)癱瘓。

2010年，美國眾議院監(jiān)管及政府改革委員會召開針對強生制藥兒童用藥物大面積召回事件的聽證會，F(xiàn)DA高官在聽證會上作證稱，強生制藥及其麥克尼爾消費者部門的質(zhì)量問題是“系統(tǒng)性的”，不僅如此，事實上，他們“對強生制藥生產(chǎn)過程的擔憂由來已久”。

強生執(zhí)行官比爾·韋爾登（Bill Weldon）對此也坦陳，因短期內(nèi)共發(fā)生11次藥品、隱形眼鏡和髖關(guān)節(jié)植入物召回活動，強生品質(zhì)已受到消費者懷疑，并且很多消費者都表示對強生產(chǎn)品感到失望，因而目前公司的首要任務是需要重建客戶信任度。

事情遠沒有那么簡單。對強生的質(zhì)量信任危機，美國西北大學凱洛格管理學院教授Daniel Diermeier認為并非能簡單解決，他認為市場已經(jīng)對強生失去了許多信任，這不是一次次的產(chǎn)品召回、關(guān)閉幾家工廠、設(shè)立一個監(jiān)督機構(gòu)就能改善——“強生需要一個漫長的過程來恢復投資者和消費者的信心。”

中國三星經(jīng)濟研究院研究員邱靜接受本報采訪時表示，近年來，由于跨國公司發(fā)展提速，大多數(shù)企業(yè)幾乎都不同程度地受到了成本控制導向的影響，這一點在日資的汽車企業(yè)中尤其明顯——“如果順應市場潮流，盡可能地降低成本，在質(zhì)量上就難免會潛藏一些問題；如果堅持，企業(yè)在激烈的市場競爭中又不得不面對生存的現(xiàn)實問題，怎么平衡怎么選擇，這是現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展特別需要思考的問題。”她說。（生物谷 ）

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